EXECUTIVE THINKTANK
Der Strategie-Talk & Erfahrungsaustausch für IT-Executives
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TRENDS DER DIGITALEN TRANSFORMATION:

AUTOMOTIVE, DIGITALE FABRIK & CO. – MANCHMAL
MUSS DAS MOTTO HEISSEN: LEARN TO UNLEARN

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Der Automotive-Sektor wird stets als Paradebeispiel genannt, wenn es darum geht, welche massiven Veränderungen die Digitale Transformation mit sich bringt und wie man damit umgeht: Wie gestaltet man eine hochgradig effiziente und individualisierte Fertigung in intelligenten Fabriken? Welche Erkenntnisse und Ideen kann man aus der vorangeschrittenen Digitalisierung im B2C-Bereich für die eigene Transformation und für neue Geschäftsmodelle und Services “mitnehmen“? Wie können Ressourcen und Skills in neuen Ökosystemen ergänzt und geteilt werden? Wie geht man den Change vom Hersteller zum Digital Service Provider an?

Darüber und über weitere spannender Fragen und Herausforderungen diskutierten führende Technologie-Verantwortlichen und -Experten bei einem Digital Executive Roundtable, zu dem der CIO GUIDE/Digital Business Manager gemeinsam mit Co-Host T-Systems geladen hatte. Und zwar nach Graz in die Steiermark, wo sich eine innovative Testregion für automatisiertes und autonomes Fahren entwickelt hat. Mit dabei in der hochkarätigen Gesprächsrunde: Thomas Arnoldner (T-Systems Austria), Jost Bernasch (VIRTUAL VEHICLE Kompetenzzentrum), Robert Ginthör (Know-Center), Isidor Kamrat (TU Graz), Luz G. Mauch (T-Systems International), Heinz Mayer (JOANNEUM RESEARCH), Martin Paweletz (ÖAMTC), Christian Priesner (AT&S), Christian Neugebauer (AVL List), Kurt Siegl (Magna), Thomas Theofilu (neckermann.at) und Hans Truppe (Infineon Technologies Austria). Moderiert wurde der interessante, lebhafte Digital Talk von Michael Dvorak, Herausgeber und Chefredakteur des CIO GUIDE/Digital Business Manager und von Andreas Hajek, Mitherausgeber des CIO GUIDE/ Digital Business Manager und Experte für Digitale Transformation.


"Es geht nicht mehr um die klassische Rolle einer IT-Abteilung, sondern um ganz neue Herausforderungen."

Thomas Arnoldner 
Vice President Sales & Service T-Systems Austria

Die große Herausforderung heute ist die Innovationskraft der Angreifer. Sie gehen zielgerichteter vor und sind viel schneller als früher. Zeit ist heute der entscheidende Faktor: Wie schnell entdecke ich einen Angriff und wie schnell kann ich ihn eingrenzen? Bei Knapp haben wir zwei Mitarbeiter mit Security Skills und wir holen uns auch Know-how über einen externen Berater für unsere Risikoanalysen. Awareness für die kritischen Faktoren von Security erreicht man am besten durch eigene Erfahrungen. Daher machen wir White-Hat-Hacking, wo von den Mitarbeitern bis zum Vorstand alle aus diesen Fällen und den eigenen Reaktionen lernen können. Dabei sind die lokalen Gegebenheiten auch zu beachten: Knapp ist weltweit aufgestellt, daher muss ich das Training auch standortspezifisch machen.


„Es ist schlauer, eine fertige Lösung zu kaufen und anzureichern als alles von A bis Z selbst kontrollieren zu wollen.“

Jost Bernasch
Geschäftsführer VIRTUAL VEHICLE Kompetenzzentrum – Das virtuelle Fahrzeug Forschungsgesellschaft

Die großen OEMs schließen sich zu Partnerschaften zusammen, und es ist beeindruckend, wie schnell -- getrieben durch die Technologie -- das oft passiert. Die Partnerschaften haben dabei unterschiedliche Formen: Joint Ventures oder Beteiligungen und natürlich wollen sich die großen Player auch ganz besonders Human Capital, Ideen und Geschwindigkeit holen. Auch die europäischen Unternehmen wie Bosch, Daimler, VW oder ZF/TRW agieren hier in dem Trend, dass in einem Netzwerk vieles schneller geht.

Natürlich gibt es gegen solche neuen Formen des Zusammenarbeitens und Teilens auch immer interne Widerstände. Gerade Ingenieure wollen gerne die eigenen Lösungen beibehalten und vor allem möglichst alles von A bis Z bis ins Detail kontrollieren können. Aber in der Regel ist es aber schlauer, eine funktionierende Lösung, die es bereits auf dem Markt gibt, zu kaufen und die mit eigenen Entwicklungen und Services anzureichern, weil das vermutlich nur halb so lange dauert. Um das zu verinnerlichen, bedarf es noch einer Transformation in den Köpfen.



„Die besten Data Scientists sind immer interdisziplinäre Teams, keine einzelnen Personen.“

Robert Ginthör
CTO & Head of Big Data Lab Know-Center GmbH – Research Center for Data-Driven Business & Big Data Analytics

Im B2B geht es ja in erster Linie nicht um personenbezogene Daten, sondern um Maschinen- und Sensorendaten. In diesem Zusammenhang sind die rechtlichen Rahmenbedingungen hierzulande meistens zwar nicht förderlich, aber auch nicht das entscheidende Hindernis. Die eigentliche Hürde ist, dass oft nicht von vornherein klar ist, was man mit den verfügbaren Daten anfangen kann, und häufig auch der Mut fehlt, neue Ideen einfach auszuprobieren.

Wichtig ist auch, dass nicht zu viele Erwartungen in neue Rollen wie Data Scientists und einzelne Personen hineinprojiziert werden. Die besten Data Scientists sind immer interdisziplinäre Teams. Kommunikation und Social Skills spielen dabei eine große Rolle. Das Arbeiten an der Schnittstelle und in Teams ist essentieller Bestandteil in unserer Data-Science Ausbildung am Know-Center, die Nachfrage aus der Industrie nach unseren Experten ist enorm.

„In Europa tüfteln wir an zig Business-Plänen, um minutiös jede Eventualität vorauszuplanen.“

Isidor Kamrat
Direktor des Zentralen Informatikdienstes TU Graz

Ich war vor kurzem in Tel Aviv an der Universität für Entrepreneurship. Von dort gehen die Studenten jedes zweite Semester ins Ausland, und zwar nicht nach Europa, allenfalls einige noch nach UK, sondern vor allem nach Südkorea, Brasilien oder Australien. Der Grund dafür ist ein kultureller, nämlich, dass die Strukturen und Denkweisen in Europa als zu einschränkend empfunden werden, zum Beispiel, was die Kultur des Scheiterns angeht. Das ist eine bedenkliche Entwicklung.

In Israel ist der Freiraum, um etwas auszuprobieren, ein zentrales Element. In Europa tüfteln wir dagegen an zig Business-Plänen, um im Voraus minutiös jede Eventualität einzuplanen, die sich gar nicht planen lässt. Ich glaube auch nicht, dass man die kreativsten Menschen noch auf traditionellem Weg über Jobportale findet – auch hier heißt es, neue Wege zu gehen. Auch ein Unternehmen muss heute einfach neugierig sein und Innovation leben. Dann zieht man auch junge kreative Leute an.

"Die Europäer werden bei der Digitalen Transformation nur aufholen, wenn nicht jeder für sich alleine Kompetenz aufbauen möchte."

Luz G. Mauch
Senior Vice President Automotive & Manufacturing Industries T-Systems International GmbH

Tim Höttges, CEO der Deutschen Telekom, hat für die Digitale Transformation den Vergleich zum Sport gezogen: Die europäischen Unternehmen haben die erste Halbzeit, nämlich das B2C-Thema, klar verschlafen. Da liegen die US-amerikanischen und asiatischen Player klar voran. Also müssen wir uns auf die zweite Hälfte, auf B2B, konzentrieren. Die Fragen, die wir uns stellen müssen, sind: Was kann man dafür aus der Consumer-Welt ableiten? Wie können wir neue Ideen kreieren? Wie können wir neue Geschäfts- und Partnerschaftsmodelle schnüren?

Grundsätzlich sehen ja fast alle die Notwendigkeit einer Transformation, aber es ist ein harter Weg diesen Schritt auch tatsächlich zu gehen, etwa vom klassischen Hersteller zum Digital Service Provider. Nur die Krawatte auszuziehen, reicht nicht, um innovativ zu werden. Eine bewusste Fehlerkultur mit einem hohen Freiheitsgrad wird im War for Talents entscheidend sein. Und genauso mit Partnern Skills und Ressourcen zu teilen und einander zu ergänzen. Wenn jeder für sich alleine Kompetenz aufbaut, ist das kaum machbar.

„Eine Trennung zwischen IT und Prozess ist in der automatisierten Produktionsindustrie eigentlich nicht möglich.“

Heinz Mayer
Director DIGITAL – Institute for Information and Communication Technologies – JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft

Die gesamte Wertschöpfungskette der digitalen Fabrik von Entwicklung bis Fertigung abzudecken, ist sicher ein großer Vorteil, etwa wenn ich Entwickler habe, die einfach eine Halle weitergehen können um sich anzuschauen, wie etwas in der Produktion funktioniert. Für viele Unternehmen ist das eine wichtige Kernkompetenz.

Eine Trennung zwischen IT und Prozess ist dabei eigentlich nicht möglich, vor allem nicht in der automatisierten Produktionsindustrie. Was macht die IT eines produzierenden Unternehmens ohne Prozess? Die erfolgreichsten Beispiele haben ihre PPS-Systeme, PDM-Systeme und EMS-Systeme selbst entwickelt, weil sie damit ihre Prozesse abbilden, um beispielsweise effizient Losgrößen 1 fertigen zu können. Das ist ein absoluter Wettbewerbsvorteil.

„Auch wenn man eine noch so große Menge an Daten hat, sind meist nur wenige Parameter entscheidend.“

Martin Paweletz
Leiter ÖAMTC Medien

Wir haben rund um den Globus interdisziplinäre Teams aufgesetzt, die aus gebündelten Daten neue Ideen und Produkte entwickeln. Ein Beispiel: Für 300 Millionen Clubmitglieder weltweit ist es ein riesiges Thema, wenn die Batterie ihren Geist aufgibt. Da nützt es auch nichts, wenn wir schon alles Mögliche über unsere Kunden wissen, wenn das heute niemand prognostizieren kann. Ein internationales Team unserer Ingenieure hat deshalb Algorithmen entwickelt, die eine diesbezügliche Prognose erleichtern und zumindest zu 80 Prozent ermöglichen. Erprobt hat man das übrigens ganz wie die Startups nach dem Prinzip Trial & Error.

Anhand solcher Beispiele haben wir uns viel mit Big Data und Analytics beschäftigt, und unser wichtigstes Learning daraus heißt: Es ist entscheidend, die richtigen Fragen zu stellen, zum Beispiel, welches Datensegment für eine Problemstellung überhaupt relevant ist. Auch wenn man eine noch so große Menge an Daten hat, gibt es meist nur ein paar wenige Parameter, die einen wirklich entscheidend voranbringen.

„Heute steht im Vordergrund, uns fit für das Kommende zu machen, von dem wir noch gar nicht wissen, wie das konkret aussehen wird.“

Christian Priesner
Director IT AT&S AG

Wir haben weltweit sechs große Werke und knapp 10.000 Mitarbeiter, Harmonisierung und Konsolidierung sind da für die IT naturgemäß zentrale Themen. In den letzten fünf Jahren war die Prämisse dabei, möglichst effizient und kostengünstig zu agieren. Heute steht im Vordergrund, uns fit für das Kommende zu machen, von dem wir noch gar nicht wissen, wie das konkret aussehen wird. Eines ist aber ziemlich sicher. Es wird leichter sein, ein einzelnes System in eine Supply Chain und in ein Ökosystem neuer Form einzubinden als zwölf verschiedene Systeme.

Die Technologie selbst in Form von Sensoren oder von Analytics Tools ist nicht mehr der entscheidende Faktor, das sind die Modelle dahinter. Das heißt aber nicht, dass die IT dadurch automatisch zum Service Center wird, das nur noch Technologie-Commodity liefert. Es gibt Szenarien, wo die Process Owner in der IT sitzen, weil sie die Systeme und Prozesse am besten kennen, oder wo die IT mit hohem Produktions-Know-hiow zum Lead Consultant wird. Unser eigener Anspruch ist auch der eines Business Enablers und nicht der eines IT-Verwalters.

„Entscheidend ist nicht, was die IT-Abteilung zur Digitalisierung beiträgt, sondern wie man insgesamt die Menschen dazu bewegt, in neuen Bahnen zu denken.“

Christian Neugebauer
CIO AVL List GmbH

Jedes Unternehmen hat die IT, die es verdient. Wir selbst sind ein sehr forschungsorientiertes Unternehmen mit der entsprechenden Offenheit für Innovation. Dass wir mit 10.000 Mitarbeitern an 110 Standorten weltweit nicht so agil wie ein Startup sein können, liegt in der Natur der Sache, aber wir versuchen die Balance zwischen stabilen Strukturen und Innovation zu wahren. Dazu gehört es auch, dass man angesichts eines in der Regel zweistelligen jährlichen Wachstums auch hin und wieder die internen Prozesse nachziehen muss.

Selbstverständlich sind wir auch vom sich verändernden Marktumfeld betroffen, wir sind selbst nicht mehr „nur“ klassischer Hersteller, sondern ebenso Software-Anbieter. Dass die IT da zur Innovation beiträgt und dass man sie braucht, um die Firma weiterzuentwickeln, brauche ich unserem Eigentümer nicht zu erklären. Das ist seine Erwartungshaltung. Entscheidend ist aber nicht, was die IT-Abteilung zur Digitalisierung beiträgt, sondern wie man insgesamt die Menschen in einem Unternehmen dazu bewegt, in neuen Bahnen zu denken.

„In Europa fokussiert man sich zu sehr auf das Problem selbst und zu wenig auf die Lösung.“

Kurt Siegl
Vice President Manufacturing Solutions, Global IT Magna

Wir sehen als global agierendes Unternehmen typisch europäische bürokratische Hindernisse, etwa Themen wie Datenschutz und Privacy, vor allem, weil diese Themen sehr uneinheitlich und oft auch widersprüchlich gehandhabt werden. Die national ausgerichteten Denkweisen und mentalen Schranken machen es in Europa schon schwierig.

In den USA steht im Mittelpunkt, die Lösung für ein Problem zu finden und dafür bekommt man alle Mittel zur Verfügung gestellt. In Europa fokussiert man sich auf das Problem selbst und muss alles darüber lernen, auch wenn 80 Prozent davon ohnehin auf Wikipedia zu finden ist. In den USA ist man so lange gut, bis man beweist, dass man ein Idiot ist, bei uns ist es umgekehrt.

Für uns ist klar: Der Kunde steuert die IT. Wenn wir einen Autositz herstellen, erfahren wir zwei Stunden vorher, wie der aussehen soll. Wir haben 60 bis 70 Minuten Zeit ihn zu produzieren, und zwar aus 10.000 möglichen Varianten. Da gibt es keine Unterscheidung zwischen IT und Produktion.

„Eine bestimmte Rolle oder Abteilung kann heute nicht mehr alle Themen und Aufgaben abdecken.“

Thomas Theofilu
Director IT, neckermann.at GmbH

Im deutschsprachigen Raum neigt man dazu, alles möglichst genau zu definieren. Deshalb hat man es gerne, wenn eine bestimmte Stelle für bestimmte Themen klar zuständig ist und wo dann alles, was da dazu gehört, reingepackt werden kann. Ein übergreifendes Zusammenarbeiten und Ausprobieren im Team lässt sich dagegen nicht so sauber definieren und auf Papier abbilden. Und dann kommen am Schluss eben solche „Wunderwuzzi“-Anforderungen an neue Rollen wie Data Scientists heraus, wie es ja auch schon bei anderen Rollen an der Schnittstelle zwischen Technologie und Business der Fall war.

Silodenken ist nicht mehr zeitgemäß, und das gilt nicht nur bei der Umsetzung zwischen Unternehmen, sondern auch innerhalb einer Firma. Eine Abteilung alleine kann nicht mehr alles abdecken, die Themen und Aufgaben werden immer übergreifender. Die sind nur gemeinsam zu lösen und dazu müssen Strukturen und Teams ineinandergreifen.

„Nur Ideen und Mut alleine reichen auch nicht für echte Innovationen.“

Hans Truppe
Programm Manager Industrie 4.0 Infineon Technologies Austria AG

Seit sechs Wochen haben wir die Funktion eines Data-Analysten ausgeschrieben, aber bis jetzt keine geeigneten Kandidaten gefunden, einfach, weil die Bewerber unseren Anforderungen bei weitem nicht entsprochen haben. Und ich weiß von anderen Unternehmen, denen es ähnlich geht. Uns fehlen dazu in Europa heute die Spezialisten, die neue Technologien nutzen und aufarbeiten können.

Nur Ideen und Mut alleine reichen auch nicht für echte Innovationen. Aus meiner Sicht ist auch bei neuen Themen ein Business Case notwendig. Als Unternehmen braucht man ja vor allem auch ein interessantes Business, um interessante Leute zu bekommen.

Die richtigen Fragen zu stellen, ist dabei extrem wichtig. Wir haben uns zwölf potenzielle Use Cases für Innovationen angeschaut und sind zur Erkenntnis gekommen, dass wir elf davon mit den herkömmlichen Methoden und Technologie zur Gänze abdecken können.